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WTO的洪流使中国零售业身不由己地卷入了变革的浪潮之中：一方面，外资商业加快布阵抢点的脚步，巨大的冲击波引发了国内业界人士对国家经济安全的担忧；另一方面，为了迎接外资巨头的挑战，国内民族商业正开始了新一轮的整合变革，但随之出现或将要发生的一系列问题，也引起了人们的强烈关注。
那么，发达国家零售业的行家又是怎么看待这些问题呢？在不久前举行的"中国百货业高峰论坛2003"间隙，一些世界顶级零售企业的老板和国外零售业的研究专家如是说。
中国真要成外资商业的加工车间？
有关的调查显示，一些著名的跨国零售企业都拥有全球统一的产销链，在许多国家其自有品牌产品在其总销售额中占到了30％至60％，在一些发展中国家更是抢占了当地的流通主渠道，甚至对当地工业实现了控制；而国际知名的生产商如联合利华、宝洁、贝克纳斯等，也都是依赖于与大型流通企业的合作，从而实现其全球范围的销售与市场占有率。
正是看到了这一"血"的教训，国内业界人士大声疾呼，如果放任外资企业占据我国流通产业的主导地位，控制我国的流通渠道，我国的工业企业将沦为为外资流通企业生产贴牌产品的加工车间，中国自己的工业品牌将销声匿迹，最终将威胁到国家的经济安全。 英国伦敦时装学院高级讲师比尔·威伯认为，这种问题可能会存在，但这方面的影响不会太大。因为作为那些大的跨国连锁零售商，他们更关注的就是顾客需要什么东西，而对于中国的这些制造商来说，这些跨国连锁零售商更关注的是他们生产的东西能不能卖出去，而不是在什么地方生产，或者怎样把这个工厂给控制住。比如塔斯科要生产什么牌子 的衣服，这个牌子的服装可以在中国的工厂生产，也可以在世界上其他的工厂加工。特别是随着经济的日益全球化，他们不见得完全把自己的定牌生产集中在比如中国或别的某一个地区。所以，这种担心根本就没有必要了。
"像家乐福、沃尔玛等这样大型的零售商，他们对于制造商确实有着很强的控制力和影响力，如果制造商真正被他们控制以后，这些制造商就可能失去他们自己本身的一种竞争力。或者制造商过分依赖一个零售商，那么将来有一天这个零售商他不用你的产品了，你就非常危险。" 英国Selfriges百货公司副总裁戴维·瑞德福则做如此分析。他说，英国和欧洲的其他国家也对此非常担心，因为这方面的风险确实很大。
那么，作为一个生产商怎么样规避这种风险呢？戴维·瑞德福认为，最好的办法就是创造出自己的品牌，让零售商无法控制你的工厂。
戴维·瑞德福并不认为中国的制造业将来会被国外的企业所控制。因为中国的经济发展是最快的，比世界上任何地方都快。他甚至乐观地预测，中国的制造业很有可能像日本一样，将替代其他国家的制造业，而居于世界经济的主导地位。
美国圣他克拉克大学(SantaClara)教授岱尔·D·艾查波博士则从零售商和生产商是平衡的角度分析说，因为零售商不是一家，他们是很多很多家在一起竞争，这种情况下一个生产商他所生产的产品就不是只供应给一家零售商，而是很多家零售商，这样就不会出现零售商控制生产商的局面。
百货商店将成明日黄花？
中华全国商业信息中心日前发布的2002年度全国大型百货零售企业主要经济指标分析显示，重点大型百货零售集团、股份有限公司和百货单体店的商品销售利润率分别为0.97％、1.02％、2.4％，均比2001 年有所下降，不少商场还处于亏损状态。那么，发达国家的百货业到底怎样呢？
作为一个上市公司副总裁的戴维·瑞德福说，作为购买股票的人，他们可能看中的是公司一个成长率，比如说销售额增长，但Selfrige s公司更希望毛利增长的要比销售额增长的幅度大，他们最看中增值的数字到底是多少英镑。因为这个数字是他们经营的基础。Selfrige s公司的平均毛利率大概在30％左右，利润率也非常高。
在中国，后来居上的大卖场、超市以及一些小的批发商对百货店的冲击非常大，他们分流了百货店大量的顾客。其实，20年前英国与现在中国的情况比较相似，百货店的销售大幅下滑，当时一些专家讲"百货商店将成明日黄花" ，甚至预言今后不会再有百货商店这种业态了。但是实际上怎样呢？很多百货商店愣是靠不断创新死而复生。
戴维·瑞德福说，当然，这种创新不是在价格上的比拼，因为在价格上百货商店不可能与其他业态竞争，他们更多是把百货商场做成一种非常愉悦的休闲购物场所，比如说在商场里面添置非常好的餐馆、美容美发厅、电影院，而且有非常好的商品品牌供顾客选择，通过这些方面的创新，给顾客带来一种非常愉悦的休闲购物的体验。
尽管整体上来讲，百货业在法国零售市场中目前只占了2.8％的份额，但法国老佛爷(Lafayette )公司高级副总裁派里克·伯格曼说，从主要的商品品类看百货商场仍占有比较高的份额，比如时装占到了10％到15％，化妆品占了20％到25％，还有奢侈品份额也很高。如果就单个品牌而言，如有的纺织品品牌，百货商场占到了80％以上的市场份额。
美国百货业老大的西尔斯(Sears)公司高级副总裁南希·麦瑞侬并不认为美国百货业的市场份额会下降到法国那样低。因为美国的百货业正在进行整合，通过兼并重组以后，这些集团具有非常强大的实力，更能经受竞争。实际上，不管连邦百货也好还是西尔斯也好，各家百货商场都在适应新型的业态，通过不断的创新寻求重生。
百货商场从它开始发展到成熟是80年。南希·麦瑞侬认为，中国百货业现在正处于这个周期的最开端，对于以前西方零售商所犯的错误，中国零售商应该认真研究避免重蹈覆辙。南希·麦瑞侬说，或许有一个业态变换的周期包含其中。
对于中国国内有人担心百货业会否成为夕阳产业的问题，岱尔·D ·艾查波认为，这个还是要取决于中国企业自身的发展。比如像在美国，当专业店和综合性大卖场等新型业态开始成长，冲击了百货商场市场份额的时候，百货商场就意识到怎么去迎合消费者口味的变化。他说，百货商场不能教消费者说你应该买什么，而是要倾听消费者的需求是什么。
百货商业非走连锁路不可？
百货店作为一种零售业态仍然有它的生命力，那么连锁经营会不会是一个方向，或者百货业是否只有最终发展连锁才能生存下去呢？
"其实对百货公司来讲，最恰当的经营法还是以连锁的形态来经营，因为连锁的方式最大的好处可以达到规模经济，连锁经营不管在效益上还是在效率上都会比单一的百货公司来得有竞争力。"加拿大Hudson sBay公司高级副总裁罗伯·茂说："因为加拿大的地方很大，所以一定要用连锁的方式才能在市场竞争中获得成功。"
HudsonsBay公司目前有500多家连锁店，其中百货公司Bay 的连锁店大概占了100多家， Zellers的连锁店有300多家。"我们不会再去开更多的连锁百货店，因为在加拿大市场HudsonsBay 已经达到一个成熟的阶段，我们现在的战略就是在现有这个体系的基础上跳跃到最高的层面。"罗伯·茂在接受记者采访时这样表示。
"不好说连锁经营会不会是一个方向，只能说是哪一种方式更适合自己，有些人可能认为，店铺的复制可能是最好的方法，"但戴维·瑞德福得先生认为，对他们来说，则希望开少量的店，而每个店都必须是 "旗舰店"，Self riges公司在曼彻斯特、伦敦等城市的店，所销售的商品跟商店的外观可能是不一样的，就是说每个店给人的感觉是不一样的，但每个店服务顾客的理念是一样的，那就是不断创新满足顾客的需求。
当然，百货店的连锁和超市的连锁不一样，百货特别强调经营的个性化，因为每一个地方的消费者的需求可能是不一样的，那么如何解决连锁化和个性化的问题？统一采购做到多少比例比较适合？
罗伯·茂表示，就加拿大市场来讲每个区域的差异性的确存在，所以，HudsonsBay分布在加拿大各地的100多个百货店也各有其特点，但可能还有很多相似之处。尽管如此，他们仍然强调"中央"控管。针对各个不同的差异性，HudsonsBay在总公司的层面上来做调整，所有的货品采购来以后都会根据每个区域的差异性，在配送货品的时候做好调整。目前HudsonsBay公司99％是中央采购，地方店采购的比例很少。
职业经理人怎样跟所有者相处？
从年初华润万佳总经理徐刚辞职开始，今年以来中国的零售行业已接连发生职业经理人出走的事情。那么，国外的情况如何呢？企业购并之后到底如何整合？而作为一个职业经理人，究竟怎样处理好跟公司所有者之间的关系呢？
罗伯·茂认为，在北美洲来讲，特别是加拿大，职业经理人的目标很明确，就是为老板和所有股东创造最大的利润，一般来讲，他们不管是股东或者是职业经理人，大家对这个观念都非常清楚，所以他们之间很少有冲突的事情发生。当然，作为HudsonsBay公司来讲，对员工都有很好的认股计划。罗伯·茂告诉记者，他自己本身也是公司的股东。因为每一个员工都有公司的股票，都是公司的股东，这样，大家对这个公司更有向心力了。
老佛爷在法国收购了不少店，包括收购了英国马沙公司在法国的店。派里克·伯格曼认为，作为一个企业，不管并购也好还是怎么也好，首先要非常明确自己的目标，老佛爷作为法国最大的百货商店，在收购当中非常注意对方有什么资源或优势能为我所用，这家商场的优势可能是时装或设计，那家商场可能是他的物流或数据系统，或者是后勤管理， 并购的目的就是用人所长补己之短。 作为老佛爷的管理层，会让被收购商场的高管成为公司董事会的成员，并将其放到非常高的位置，从而使被收购商场的员工有一种安全感、放心感，让员工有一种自己被欢迎到这个企业里来的感觉。派里克·伯格曼认为，这对双方的融合有很好的促进作用。 "作为职业经理人，一方面你自认为对于这个企业难以做好，另外一方面你觉得你的管理模式和经营方式跟董事会发生的矛盾难以调和，这时候你最好的选择就是主动辞职。"南希·麦瑞侬说。 | 
