混改之后的东航物流，首先在体制、机制上取得了突破，一方面东航集团的控制权得到有效制约。

　　作为民航领域首家混改落地的国企，东航物流的一举一动都备受关注。

　　在过去的一年中，以员工持股平台入股东航物流的高管们，经历了前所未有的高强度工作。“总经理正在出差，这一周都不会回来。”约访时，一位东航物流内部人士告诉21世纪经济报道记者；而3月7日接受记者专访的副总经理王建民，受访前则刚刚听完一场汇报。

　　2017年6月19日，东航物流宣布混改方案。除了引入联想控股、普洛斯、德邦、绿地四大外部股东外，还向核心员工开放了10%的股份。由此，东航物流不仅实现了股权多元化，而且母公司东航集团放弃了绝对控制权，仅持股45%，这也使东航物流开了央企“先河”，展现出空前的混改力度。

　　混改之后的东航物流，首先在体制、机制上取得了突破，一方面东航集团的控制权得到有效制约，另一方面在人员管理上建立了市场化的薪酬管理体系，实行“一人一薪，易岗易薪”，并实行市场化薪酬分配和考核机制。

　　过去以行政级别制定薪酬的东航物流，现在依照市场上同类企业的标准，根据不同部门的特点，将薪酬分为固定和浮动的两块。像市场部这样强调业绩的部门，浮动部分最高可以定到55%。

　　而对于持股的核心员工，或以个人资产抵押银行贷款持股，或以自己的真金白银入股，“相当于把身家性命都绑在了企业身上”。作为高管一员，王建民笑道，“准确来讲我是公司的合伙人”，他将这样的设计理解为“持续做好公司的激励机制”。

　　从纯粹的国资，到国资与非国资融合，东航物流虽然依托于东方航空（600115.SH），但已经在市场化的转变中迈出了一大步。但市场化不是目标，管理层对于它的期待是，成为能够比肩FedEx、UPS和DHL的世界一流航空物流国家队，并为国企改革探索路径，积累可复制、可推广的改革经验。

　　中共中央总书记、国家主席、中央军委主席习近平对国企改革提出了三个“有利于”重要论断：“推进国有企业改革，要有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能。” 三个“有利于”对国企改革定下了标准，要改掉亏损、提高盈利水平，在世界范围内增强竞争力，并通过深化改革，提升国企控制力，做大做优做强。

　　王建民与21世纪经济报道记者分享了许多2017年的成效，但他表示，混改最终实现上市才能算“成功”。而未来的上市，还需要解决与东航控股的同业竞争、融合和完善内控制度、控制与母公司的关联交易等等。

“还有很多事情要做。”王建民不无压力地说，“但归根结底还是业务的提升。”从管理层到员工，深化改革的工作最终还是“抓效益，抓安全，抓服务”，而混改的经验则镶嵌在管理的方方面面。

从50%到85%

　　提及2017年取得的成效，王建民首先介绍了中货航的航线优化情况。

　　中货航全称“中国货运航空有限公司”，是东航物流旗下专营航空货邮的公司。混改之后，其机队规模由原来的19架精简至9架。

　　据介绍，中货航目前以上海为基地，以欧美为主、亚太为辅进行航空货运，总体呈现两头大、中间小的“哑铃形”结构，其中欧洲和北美的业务量占比高达85%。

　　“我们的飞机日飞行13个小时，超过同行2-3个小时，很重要的原因在于航线网络的优化。”王建民表示，飞机从欧美飞回来后，马上飞韩国、日本或香港，然后再在上海装满货飞到欧洲或北美，整个模式是“长-短-长”，航网相对完善。

　　不同于民航客机航线航班调整的“一年两季”，货机可以按照航权时刻进行动态优化。混改之后，东航物流将优化频率提升至一个月一次，在当月的下半段便开始预测下一个月的情况，并制定其航线配置方案。

　　“调整航线航班需要对市场动态实时跟踪，还要和运行部门、民航局等各方大量沟通，所以以前调整得不是很多，按部就班地执行需求就行了。”王建民说。

　　他告诉21世纪经济报道记者，去年中货航根据业务结构和市场情况，在欧洲和北美之间、亚太地区之间分别进行航线的动态调整。例如去年特朗普上任初期，中美贸易遭受影响，公司便将大量的运力调至欧洲；下半年市场逐步稳定，美国的航线运力又被增加回来。

　　这样一来，公司能尽力确保货运航班载货量、载运率及运价方面保持稳定。去年，中货航载运率由前年的不到50%提升至85%左右，运价水平则增长了25%。

　　中货航的另一大胆转变是减少了国内经停点，增加直飞航线数量。据悉，重庆、西安、郑州三个经停点取消，还有几个点则被降低了航线密度，例如天津，原来为每周6班，现在降至每周4班。

　　王建民解释，直飞一能提高飞机利用率，因为在经停点有停场时间耽搁；二能增加收益，因为从上海直飞到欧美的运价要高于在国内转机的运价。此外，国内客机密度已非常大，这些货物完全可以由客机腹舱吞吐。

　　王建民称之为“货机和客机腹舱的联动”，这有利于最大化利用二者的资源。2017年，中货航收入约44亿元（东航物流总收入77.5亿），增幅超过30%，利润增幅达56%。他透露，到2018年，会把国内经停点全部取消，只留直飞国际的航班。

　　此外，中货航还与国外主要航司进行了“舱位互换”协议。这类似于客运中的“代码共享”，例如，与达美航空合作后，双方可以在各自的优势航线网络上进行联运，这使得东航物流在主运力之外，扩大航线网络。

　　“改革之后的好处之一是，东航客机腹舱全部交给东航物流来做了，所以我们拥有庞大的腹舱运能，可以辐射到全中国，乃至亚太地区。”王建民表示。

　　“从办公室走出去”

　　“有了运力和航网，相当于框架搭建好了，但是要让客户接受，还需要好的产品。”王建民坦言，“我们想了很多办法。”

　　首先是基于上海丰富的中转货源，东航物流推出了不同时限的中转产品，有3天的、5天的，也有7天的，以满足客户的不同需求。

　　“以前没有这么细致的分类，但在摸索中我们发现，不同产品对于中转时限的要求不同：例如电子产品可以3天后转，而巴黎时装可能要求当天就转，所以按照不同的要求，我们制定了不同的产品，价格不同，可以为客户提供更多选择，也能更合理地安排航班。”王建民介绍。

　　外界更关心的还是东航物流的转型业务。2014年，东航全面启动转型，战略定位是“一个平台，两个服务商”，即快速供应链平台、高端物流解决方案服务提供商、航空物流地面综合服务提供商。

　　尽管今年的航空货运市场呈现出良好的增长势头，但东航物流的管理层们看到了新型业务的“抓手”作用。王建民更强调高端航空物流、快件运输等附加值较高的业务，他看好它们的市场需求，认为这是东航物流“从办公室走出去，走进市场，走近客户”的典范。

　　据介绍，高端航空物流的全流程解决方案，不单单是港到港，而是集地面、关务、空运、转运等于一体，为大品牌、大客户专门订做全流程解决方案。为此，东航运输子公司还成立了专门的物流事业部。

　　值得一提的是，在地面转运过程中，东航物流与此前参与混改的民资股东德邦物流达成了合作，双方共同推出一款中转产品“次日达”，全国有27条航线，主要负责陆运中的大件运输。而随着德邦股份（603056.SH）上市，王建民期待下一步的国际业务合作。

　　除此之外，东航物流自己的快供应链平台也取得了不错的成绩。

　　同样始于2014年的“产地直达”，标志着东航物流开始探索货运直销，但是近几年却一直处于“小火慢炖”的状态。去年，这一业务取得了可喜的增长，从美洲运回中国的车厘子，运输飞机从2016年的50多个架次增长到100多个架次。

　　除了产地直达，东航快递的另一项业务是跨境直达，专门负责跨境快件运输。这也是被广泛看好的一个领域，据海关总署统计，近三年来，我国跨境电商进出口额年均增长50%以上，去年更是增长80.6%。

　　王建民透露，2017年东航物流的跨境直达业务大幅增长了4.2倍。“这是很艰苦的转型，终于取得了成效。”他表示，快件的服务与普货不同之处是，体积小、量多、品类杂，且集中度高，“双十一”期间货量非常大，对团队的专业度要求更高，所以公司也成立了专门的部门去负责。

　　专人专事保障的是服务质量。事实上，东航物流将这样的理念贯彻在多个部门、多种业务上。例如在市场部的长三角营销中心，公司设了一个“客户经理”性质的团队，专门负责大客户的服务对接工作；货物从虹桥、浦东两机场之间转运，也有专门的地面操作保障团队负责全流程的管控。

　　“物流竞争说到底是服务的竞争。货物不是人，人不舒服了，可以找客服，但货物是不会说话的，被撞了被挤了它都不会说，所以一定意义上来说，对货的服务要求更高。”王建民表示，在市场化的运营中，会真正要求“每一个细节都要做到完美”。

　　尽管这些转型业务总量占比仍然不大，但跨境直达、产地直销等服务，均在去年取得了突破。“之前基本上是亏损的，2017年都实现了盈利，而且是大幅的扭亏为盈。”