百年青啤破解“啤酒效应”难题 时间：2012-8-15　来源：安必行物流顾问　浏览：1636

　　

     对供应链管理稍微有点了解的人，不会不知道“啤酒效应”及因此而创造出的“啤酒游戏”，由于信息传递的失控，零售商对需求乐观，追加订货；零售商的提高需求又大大刺激了生产商，生产商的啤酒效应行为又更大的刺激了原料供给商，从而造成了整个供应链的最终崩溃。为了体现问题的严重性，在游戏中夸大夸大了其负面效应显示，但在现实社会中，啤酒效应（牛鞭效应）的故事在不停上演，然而作为百年青啤在实践中通过战略转型升级和信息化与业务紧密融合，很好地破解了“啤酒效应”这一难题。在此过程中也曾荆棘密布，也曾徘徊犹豫，但经受住了考验，使得百年青啤无时不迸发出其青春的活力与激情。本篇案例力求客观、全面、深度地揭示百年青啤是如何破解“啤酒效应”这一难题的。

     1 百年青啤的供应链难题

     青岛啤酒早在1903年由德国和英国商人共同创立，是中国历史最悠久的啤酒生产企业。受德国精细文化影响，青岛啤酒一直以清澈、甘醇、浓郁的优质口感而著称，在青岛被人广为赞誉。计划经济时，人们下班后拎着暖瓶、水杯排队到指定的啤酒供应点打啤酒成为一种潮流。发展到后来，人们下班后排队用塑料袋拎一带半带酒半袋泡沫的青岛啤酒，回家后将塑料袋挂在窗前，忙乎完晚餐后，将透着凉气的啤酒到出，再美美喝上一口青岛啤酒是悠闲的青岛市民日常惬意生活的写照。至今，在青岛依然延续着用塑料袋装散啤的特色。炎炎夏日，在青岛吃着美味海鲜烧烤，喝上一口沁心透凉的青岛啤酒何其美哉！

     随着青啤的发展，青岛啤酒的供应已大大超越青岛人的需求，急需扩大销路。然而啤酒新鲜度对啤酒口感和品质有着直接影响，长途跨省跨市运输使青岛啤酒的品质无法保证，近距离的分销网络无法解决青啤产能过剩难题。另外，由于缺乏合理的供应链管理和需求采集通道，特别在冬夏淡旺两季，青岛啤酒对需求预测几乎完全陷入瘫痪状态，生产供应不均衡问题尤为突出。

     2 百年青啤破解啤酒效应之道

     青啤并未满足现状也没向困难妥协，而是加强了其“做大做强”的决心。青啤决定扩大发展与自修内功并存，一方面走出青岛，积极扩张，扩大外部供应网络；另一方面加强内部供应链管理，解决需求预测顽疾。

     青啤在近二十年时间里先后自我革命三次，融资、扩张、重组、构建，并最终完成了全国性战略布局，并建立了中央管理的“总部一体化”模式，在这种运营模式管理下，整体供应链形成了紧密的“卫星式企业群体”，使青岛啤酒总部成为整个供应链的核心企业，保证青啤在庞大的网络运营下，总部依然能对供应链业务起到主导作用。

     在整体的供应链管理框架下，青岛啤酒全面应用信息系统，并立足重点对外部分销供应和内部供应系统两手同时抓，两手同时硬。在实施过程中青岛啤酒却并没有盲目上马，而是审时度势划分重难点先易后难的构建供应链管理体系。

     2.1 理顺分销体系解扣啤酒效应

     深度分销是供应链环节中非常重要的一环，网络合理与通畅直接影响到企业的盈利额，另外企业与各分销环节的合作方式也是企业生死存亡的关键。啤酒属于快销产品，与消费者特别接近，分销网络尤为复杂，除了一级、二级经销商、分销商外，分销网络还布局至大中小型超市、甚至便民店。青岛啤酒为了保证消费者在最短时间内喝上最新鲜的啤酒曾提出“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”的口号。面对分销网络难题，和对高品质的执着要求，青岛啤酒是如何解决深度分销难题的呢？

     2.1.1 青啤分销业务外包战略

     目前理论界普遍接受的业务外包定义是：“在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式”。

     啤酒生产是青岛啤酒的核心，随着企业的扩展、集团化区域的覆盖，对分销业务的管理和客户服务水平的专业性要求不断对青啤提出更高要求。青岛啤酒考虑到释放企业资源、分担风险、加速企业重构优势等因素，2002年4月15日，青啤和招商局物流正式签署物流合作协议。青岛啤酒以其仓库、车队及业务为基础，招商局物流以其物流网络和管理经验为基础，共同组建的合资物流公司，全面处理青啤的全国物流业务。双方建立了由专家组成的物流改革推进小组，共同制定包括合资公司表现测评、青啤市场分析、当前操作分析、当前物流成本分析、物流整合与青啤战略盈利模型、物流信息系统、总结和实施计划等方面内容的物流改革执行方案。

     2.1.2 青啤的分销管理模式

     青岛啤酒统一规划分销网络和区域。设立中央仓和区域仓优化了全国性物资调配模式，减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过信息系统对接，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，最大限度地减少了产品生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过运输标准制定，使全国的青岛啤酒到销售区域的有效半径在300公里内，运输质量大幅度提高，保证了啤酒的品质和新鲜度。

     2.1.3 多系统对接支撑完美的深度分销

     信息技术为企业的深度分销提供了比不可少的载体，是支持企业业务外包的前提条件。在合作的过程中，招商局物流将自有SAP系统与青啤现行的Oracle系统进行对接，以SAP系统作为物流执行信息系统，将库存、订单及财务等各模块的相关数据与Oracle系统中的数据进行核对，产生正确数据为青岛啤酒销售公司的决策提供相关支持。配合新的“中央仓－区域仓－客户”网络布局的形成，青啤实施营销管理模式的改革，调整了青啤各分公司的职能，将各销售分公司改制为办事处，取消其原有的物流职能，专注于市场开拓。