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“战略为先”，企业对供应链的整合应该进行哪些方面的战略层面的考虑呢?从表面上看，大家首先看到是节省成本，包括实际运作的成本，原材料成本和时间成本，但是从本质上，我认为，客户依然是我们要最先考虑的因素，客户的需要，客户的价值是设计供应链战略的出发点。
最近一段时间以来，企业界对供应链的关注在持续升温。不管是电脑产品，还是快速流转品，甚至食品连锁店的供应链都成为业界研究的对象，大家逐步认识到供应链管理不再是简单的计划、生产和物流配送，而是能确实给企业带来巨大收益的竞争利器。于是，大家似乎都在一夜之间从原来的品牌运作、广告战中醒悟过来，转而致力于供应链的整合之中。应该说，这是市场竞争的必然，也是企业精细化管理的必然，毕竟企业的生存和发展是要利润支持的，而利润来自于对收入和费用的管理和控制，来自于对客户需求的真实地、持续地把握以及对自身提供产品和服务能力的管理。
“战略为先”，企业对供应链的整合应该进行哪些方面的战略层面的考虑呢?从表面上看，大家首先看到是节省成本，包括实际运作的成本，原材料成本和时间成本，但是从本质上，我认为，客户依然是我们要最先考虑的因素，客户的需要，客户的价值是设计供应链战略的出发点。本文将结合笔者所熟悉的电脑产品，从客户价值的确定和衡量，供应链设计的基本原则和战略实施要点三个方面进行论述。当然，其他相关的产业也可以参考这些理念，来推动公司运作体系的改变。(笔者一直有一种观点，在很多人的眼里，现代市场营销主要在于对市场的划分、客户关系管理、广告推广等，从实战角度，供应链的管理是实现营销战略的重要工具，也正因为如此，供应链实际上应该是现代市场营销中知识体系中很重要的组成部分。当然这是学术探讨的话题，本文不再论述)
客户价值分析
客户价值是客户对于公司所提供的所有产出物，包括产品、服务和其他无形资产的感知。
以电脑产品为例，一个普通的消费者者，在购买电脑时会考虑哪些方面的内容。他首先考虑的是自己的实际需要，或为自己的工作方面自己从事会计工作，要运用会计软件，或为小孩学习用，小孩可以用电脑下载学习的资料，上学校网站，跟同学沟通，甚至打打游戏等，其次他要对产品进行选择，作为非专业人员，他需要顾问(销售人员)告诉自己什么类型的电脑能够满足自己的需要，什么样的配置适合自己的需要。
第三，他要考虑产品的品牌和价格，电脑作为比较特殊的产品，消费者甚至可以选择请店面帮助自己组装一台，而不用选择所谓的品牌产品。当然这个时候，他不愿完全听某一个销售人员的建议，他有可能货比三家，同时参考同事、朋友的建议。第四，他要考虑增值服务，比如能否教自己使用，有没有附送的软件，保修条款如何等。最后，他要选择在哪里买比较方便，自己感觉更加亲切，销售方值得自己信赖。很多专业化很强的消费品，大家之所以到专卖店去买，是因为能得到较多的顾问式的支持服务，这样买起来比较放心，同时比较容易建立起信任关系。
在这样一个司空见惯的过程中，客户对供应商的产品进行了全方位的感知，进而形成一个相对清晰的价值印象，这个价值印象用以在不同的供应商之间进行比较，从而最终促成购买决定。这个过程告诉我们，作为供应商，应该对整个过程进行分析、管理和执行监控，而这个过程，对整个公司而言，就是销售和供应执行的管理过程。
供应链作为一个运作机制，其首要任务就是向市场提供所需要的产品。作为电脑厂商，其端到端的实体运营就是把各种零部件按生产要求采购回来，上线组装、测试，然后或通过直销(戴尔的模式运作的最为成功)或通过不同的分销渠道(比如联想在中国的若干层级的分销体系)将产品送达客户的手中。这里供应链中的计划模块、采购模块、生产模块和后勤物流模块是主要的功能担当者。然而，在实战中，问题最大的往往不在这几个模块的独立运作中，而在于对需求的预测和把握，也就是说，在于从量上了解客户需求到底是什么样的机型，需要多少，在什么时候等。这些信息主要来自厂商的销售组织，对供应链来说，这要求反应速度快，主要是强调提前期短，有较强的灵活性，同时成本要可控。
由此衍生出来的管理中的问题是：
1. 我们的产品是快速变化和淘汰的产品?还是需求相对稳定的产品。
很显然，电脑产品属于快速变化和淘汰的产品。计世资讯(CCW Research)的报告《2005-2006年中国台式电脑中小企业应用趋势报告》中的调查结果显示，56%的中小企业商用客户的台式电脑更新周期为4 年或4年以上，比商用台式电脑平均使用周期3.6年要超出1-2年;中小企业的平均生存周期约为3.8年。所以，在度过生存期后，企业会更加愿意在IT方面持续投入，目前中小企业台式电脑已经进入更新换代高峰时期。
2. 我们的市场细分原则是什么，对于供应链的运作而言，这样的市场细分是否有效?是否应该针对不同的细分市场建立不同的供应链?
从实际运作的的角度，市场细分必须能够有效地区隔不同的客户需求，同时在公司运作方面能够支持这种细分(所谓支持绝对不仅仅是市场的炒作)，当然最后细分的结果是确保公司在市场中占有一定的优势。如果一种市场细分不能区隔客户需求，更重要的是在公司运作实施上要付出有成本高昂的代价，最终细分不能确保公司的优势地位，这样的细分就是无效的。
3. 我们的销售和市场信息如何真实、迅速地传送到供应链的决策体系当中去，并且直接变成可执行的运行指令?
这里要解决的是销售信息系统的完善性、客观性的问题。有些时候，销售部门出于自身利益的需要，会高报或低报销售预测，销售预测往往与实际下单的情况不相符，这种人为因素干扰了供应链的信息可得性，到供应链反应滞后或库存积压。
4. 供应链的执行层面的运作是否有足够的效率来迅速地将产品以合理的成本送到客户的手中。
供应链的运作是公司的核心部门，很多情况下，又不仅仅是本公司内的问题，比如上游的供应商是否能按时发货，比如后勤保障体系的运行是否健康等，在这种情况下，供应链管理部门的协调能力变得至关重要。
只有将这些问题回答得很清楚，企业的供应链部门才能对营销战略有清晰透彻的理解，从而在运作上给予高效的配合，整个营销战略才能够得以顺利实施。在实战中，种种原因造成理想中配合并不是那么容易地解决，我另文阐述。
“战略为先”，企业对供应链的整合应该进行哪些方面的战略层面的考虑呢?从表面上看，大家首先看到是节省成本，包括实际运作的成本，原材料成本和时间成本，但是从本质上，我认为，客户依然是我们要最先考虑的因素，客户的需要，客户的价值是设计供应链战略的出发点。
运营战略 供应链的运营战略是建立在对企业营销战略的充分理解之上的，它回答企业如何生产产品和提供服务的问题。在电脑产业中，厂商要决定是选择按库存生产(BUILD TO STOCK)或按计划生产(BUILD TO PLAN)，按订单生产(BUILD TO ORDER)或按订单定制(CONFIGURE TO ORDER)的方式，或者是这几种方式的组合。
戴尔首先开创了按订单生产的模式，只有当订单生效后才确定配置。这使客户可以提出自身的要求，戴尔再按客户的要求生产电脑。随着互联网的发展，越来越多的订单通过互联网传送，订单系统与戴尔的供应链控制系统相衔接，可以确保库存能恰好满足生产的要求。而联想则是要兼顾大型客户和中小型客户。一条是与戴尔在中国相同的、由客户需求驱动的"拉式"供应链;一条是面对渠道网络，提供现货供应的"推式"供应链。这两条供应链的存在与联想的商业模式紧密相关，相应的联想现在有两类生产线，一类是所谓的"流水线"生产模式(大批量小批次)，适合于交易型客户，即规模化生产，效率最高也最稳定;另一类是单元生产模式(小批量多批次)，适合于关系型客户。
当然任何战略都不是一成不变的。影响运营战略改变的一个关键因素是产品的生命周期。在产品需求的成长期，采用按库存生产能够迅速地提升市场占有率，同时成本的控制也比较容易;当产品进入成熟期以后，按订单生产能够降低库存风险，适合于企业在特定的市场中攻城略地。另一个关键因素是产品品种。理论上讲，80%的产品销售量来自于20%的客户订单量，企业应该按此来确定如何以供应链的组合满足客户订单的需求。
在实战中，如何确定哪些产品要按单生产，哪些产品要按计划生产却是一个难点。我们有必要用客户价值的理念对此进行分析。拿电脑来说，需求量大且稳定的自然是要按计划生产，需求量小的或许要用按订单定制的方式。然而，客户对价值的体验却需要有多样化的选择，而产品选择的多样化，使得预测顾客对于某种具体规格的产品的需求量变得很困难，从而迫使分销商保持大量的多样化的库存。在市场竞争如此激烈，价格战风起云涌的当下，大量的库存意味着死亡。因此，我们必须在对客户价值进行重新的认识。
我的观点是，作为厂商，首先必须思考客户为什么会提出如此多样化的要求，我们应该对客户进行什么样的引导。当企业营销战略定位于一个完全按客户需要来定制产品的类似于集成商方案提供商的角色时，企业引导客户，甚至是鼓励客户朝着多样化上的进行选择无疑可以扩大销售业绩。而如果我们企业的战略就是要以最低的成本最快地提供给客户能够满足其大多数需要的产品，那么就没有必要在客户定制的路上走太远，对于部件之间兼容性和可替代性非常强，客户往往很难辨识出部件级功能模块的价值差异的电脑产品而言尤其如此。其次，如果产品本身的可替代性很强，大客户(集团用户)和一般消费者区别就会仅限于采购规模而言，在这个意义上，在有一定量的前提下，或者说成本优化前提下，为大客户进行的提供多样化的选择无疑可以提升客户的忠诚度。
而对于一般消费者，其忠诚度往往不在于是否提供了定制的产品。品牌和人心化的服务关怀似乎更加重要。这两种客户价值都告诉我们不应该在定制上去过度的投资，而应该适当地减少产品的品种或可选择性。一种折衷方法，在关键功能部件上，维持一定的可选择性，用以跟竞争者同类产品的比较;在非关键部件上只选用某种或少数几种配置。
价格和品牌
对于客户来说，在产品性能不能很直观地被理解的情况下，产品的价格和品牌就成了至关重要的选择依据。在这里，供应链所能做的一是通过创新来获得成本优势，例如在戴尔的模式中，允许客户在互联网上配置自己的系统，以及建立一个起支持作用的供应链，不仅可以提高客户价值，还可以降低成本。二是通过供应链的迅捷及时的交货服务，比如让客户得到关于其订单的信息、可靠的交货承诺以及简便的购买和换货程序等等，让客户对企业产品有良好的印象，提升品牌的价值。
供应链的优化的最直接的结果，是成本的降低，成本的降低又为价格的竞争性提供了现实的保障。那么，供应链成本降低的关键点在哪里呢?在于加速流动资金的周转，具体有以下几个指标可以用来衡量：
1. (按承诺日期)准时交货：在内部承诺日期之前或当日完成的订单在所有订单中所占的百分率。
2. 订单完成的提前期：从客户发出订单到客户订单完成所需的平均提前期(以天数计)。
3. 现金周转时间：企业以现金进行外部采购后，直至现金再流回到企业所需要的时间，即：
现金周转时间=库存的供应天数+应收款帐龄-应付款帐龄
这是三大核心指标，此外就是供应链管理本身的总成本，主要是人员和信息技术的投入。
可以看到，迅捷及时的交货服务，并不仅仅是为了取悦于客户，通过快速交货，订单完成的提前期得到缩短，从而缩短了库存供应天数，加速了现金流转，这对公司财务指标有直接的贡献。
在管理实践中，针对这些指标所采取的具体措施有以下几项：
1. 信息系统的整合。
特别是全球化的电脑制造业，应该把信息系统整合放在首要的地位，应该充分利用全球的ERP，把各个区域的所有供应链相关的数据，如销售、库存等整合到可以共享的数据库中，提高整个供应链的数据可视化水平。当然，在这方面的投资是巨大的，而且需要供应链和其他功能部门的密切配合。但是，如果没有这项投入，很多决策就是盲人摸象，公司整体运作的效率和准确性就有问题。
2. 改善实体运作的模式。
这里要考虑两个原则。第一，有没有规模效益。建立配送中心就是典型的例子。配送中心的实质，就是将运作中，有共同作业流程的行为，集中到某一个或者少数几个地点统一实施，提高了作业效率。第二，减少不必要的实体流转环节。例如，不管是不是直销，都可以把货物直接送到客户手中，缩短了货物在途时间。
3. 提高需求预测的准确率，缩短综合计划周期。
对于很多企业而言，最难把握的运作问题之一就是需求预测。设计一套规范的流程，简化产品线的结构，对员工进行不断的培训，同时维护员工队伍的稳定性是实践中所采取的解决办法。这方面没有自动化的解决方案，需要依靠人的努力来实现。现在电脑厂商普遍采用了按周的计划流程，同时支持每天的微调，实现了对生产、销售和库存数据的实时跟踪，分析，及时调整，大大增强了计划的灵活性。
4. 推动供应商改进流程，缩短交货周期。
一个很典型的实践就是建立供应商管理库存(VMI)，要求主要部件的供应商在企业的总装厂周边建立仓库，可以随时对原材料进行补货，不仅缩短了供应商的供货周期，还大大提高了供应柔性。有的供应商可能基于成本考虑不愿意建立VMI，这时可以考虑引进第三方的合作伙伴来做。推动供应商改进流程，实际是延展了供应链管理的覆盖面，强化了与供应商的合作，将供应商纳入公司的核心运作体系。这对于提高企业的综合竞争实力是十分有益的。
把这些工作做扎实了，公司的成本优势才能够凸显出来，公司的服务水平才能够为客户所感知，在互联网的时代，市场信息越来透明，信息量越来越大，商家的竞争也越来越激烈，买方可以容易的获取所需要的信息，同时也越来越没有耐心等待，所以，品牌的可以让买方很快地建立对公司及产品的信任，而快速的交货可以很快地抓住机会，实现销售，从这个意义上，供应链是品牌价值实现的重要工具。
客户价值是供应链管理的起点，也是供应链管理的核心目标。作为管理者，在领导和推动变革和整合时候，应该始终对此有足够的认识。否则，供应链的优化极容易走入盲目投资，盲目模仿，目标分散，资源浪费的泥潭
